Anders inrichten

Managers benaderen ons om hen te helpen bij het oplossen van uiteenlopende vraagstukken en problemen, zoals het verbeteren van de dienstverlening aan klanten, het veranderen van de cultuur in de organisatie of het vergroten van de medewerkertevredenheid.

Het zijn vragen over het veranderen van (een deel van) de organisatie. Essentieel in onze aanpak is dat we het reilen en zeilen van de organisatie beschouwen vanuit het oogpunt van de klant. Om daarna met verschillende medewerkers in het werk intensief aan het werk te gaan.

Onze aanpak kent grofweg drie fasen, die we altijd samen met medewerkers doorlopen: eerst onderzoeken waarom het in de organisatie gaat zoals het gaat; daarna uitzoeken, uitproberen en uitwerken hoe het anders kan, om vervolgens de rest van de organisatie erbij te betrekken. 

Afhankelijk van de omvang van het organisatievraagstuk bieden wij u ondersteuning aan in de vorm van een interventie, een verkenning of een workshop.

Interventies

Bij een dienstverlenende organisatie start het werk als klanten (burgers, cliënten, ingezetenen, etc.) hun vragen stellen. De vragen worden beantwoord in samenwerking met de klanten. Dat maakt een dienstverlenende organisatie een complexe omgeving. In zo’n omgeving kun je niet exact voorspellen wat er gaat gebeuren: wat zal de volgende vraag zijn die binnenkomt? Wat is de specifieke situatie van de volgende klant?

Daarom staat in onze aanpak reflecteren centraal. Het reflecteren doen we vanuit de positie van de klant: wat doet een organisatie allemaal gezien vanuit het perspectief van de klant. We proberen een organisatie in de leer-stand te brengen, waarbij medewerkers leren om kritisch naar hun eigen handelen te kijken met als doel het continu verbeteren van het werk.

Als we daar een beeld van hebben en zien dat er mogelijkheden voor  verbetering zijn, gaan we experimenteren. Hoe kan het werk anders worden gedaan, op een manier die beter aansluit bij het oorspronkelijke doel van de organisatie? 

In dienstverlenende organisaties maken we bij het experimenteren gebruik van flexibele principes in plaats van rigide regels en protocollen. We noemen dat de inrichtings- en handelingsprincipes.

Wanneer het experimenteren leidt tot nieuwe werkwijzen die helpen om beter te doen waar het de klant om gaat, gaan we stabiliseren: de veranderde werkwijzen rollen we de organisatie in. 

We krijgen niet alleen vragen om organisaties te helpen verbeteren. Er komen ook vragen binnen voor een kennismaking met onze aanpak. Dat doen we met een één- of meerdaagse workshop. We helpen mensen ook met een snelle kennismaking met een voor hen nieuwe organisatie in de vorm van een meerdaagse verkenning. 

Verkenning

Een eerste kennismaking met een organisatie betekent voor veel mensen het voeren van gesprekken met diverse medewerkers. Onze aanpak is het werk in te gaan. Het werk volgen en in het werk met de medewerkers het gesprek aangaan, levert niet alleen het inzicht op hoe mensen hun werk ervaren, maar ook welke factoren hen helpen of hinderen bij het uitvoeren van hun werk. 

Een verkenning biedt managementteams, managers die nieuw in een organisatie starten, of nieuwe leden van Raden van Toezicht de mogelijkheid om in korte tijd (1-3 dagen) de organisatie te leren kennen en door te lichten. Wat gebeurt er werkelijk in het werk? Boeken we eigenlijk wel de resultaten waarvan we dachten dat we die behaalden? Welke factoren belemmeren het waardewerk en wat zou een nieuw kader kunnen zijn?

Workshops

Wij geven ééndaagse of meerdaagse in-company workshops waarin wij u leren wat onze aanpak voor u en uw organisatie kan betekenen. In de ééndaagse workshop leert u vanuit het perspectief van de klant werkprocessen te definiëren, deze in kaart te brengen en ze te analyseren. 

De meerdaagse workshop laat u kennismaken met de concepten uit het systeemdenken en de complexiteitstheorie. Wat zijn de voordelen van de toepassing van deze concepten? Samen met ons gaat u ook 'het werk in' van uw eigen organisatie en krijgt u zicht op wat deze aanpak concreet voor uw organisatie kan betekenen. Hoe verbetert u de dienstverlening en wat is daarvoor nodig?

Complexe systemen

Een omgeving waar mensen werken is non-lineair. Dat wil zeggen dat er geen rechtstreeks en eenduidig verband is tussen oorzaken en gevolgen. Als bijvoorbeeld een team niet goed functioneert, dan ligt dat aan een hele serie oorzaken die elkaar ook nog onderling beïnvloeden. Zou dat niet zo zijn, dan was elke manager of voetbalcoach een ingenieur...

In zo'n non-lineaire omgeving kun je de kwaliteit en effectiviteit van het werk niet bevorderen met strakke procedures, voorschriften en protocollen omdat oorzaken en gevolgen een onontwarbare kluwen zijn, zul je altijd weer verrast worden.

Je kunt niet voorspellen wat er zal gebeuren, maar je kunt wel achteraf patronen herkennen en daarvan leren. Wij noemen zo'n non-lineaire omgeving een complex adatief systeem (CAS).

Dienstverlening aan klanten is vrijwel altijd complex: je kunt zomaar verrast worden door de unieke context of vraag van een klant. De situatie is dan compleet nieuw en past niet binnen bestaande regels, voorschriften en procedures. Medewerkers vragen in die gevallen hun leidinggevende om hulp.

Het gevolg is dat de leidinggevende de hele dag bezig is met de uitzonderingen op de regels en procedures: het bekende 'brandjes blussen'. Omdat er in een complex systeem nooit een einde komt aan dit soort uitzonderingen, komt een leidinggevende nergens anders meer aan toe. Andere taken schieten er bij in. 

Leiding geven: coach of ingenieur?

Succesvol leiding geven in een complexe omgeving vergt een heel andere aanpak dan leidinggeven aan bijvoorbeeld een machinaal productieproces. Des te opmerkelijker is het dat vrijwel alle managementinstrumenten hun basis hebben in de massaproductie.

Efexis biedt een nieuwe kijk op leiding geven: als leidinggevende is het je taak om te focussen op de behoeften van klanten en die koers consequent en coherent vast te houden. Je bent er vooral om je medewerkers in staat te stellen hun werk te doen.

In plaats van strakke regels die steeds weer doorbroken worden, werk je met flexibele inrichtingsprincipes en handelingsprincipes. Daarmee kunnen je medewerkers uiteenlopende situaties het hoofd bieden. Als leidinggevende bewaak je vooral het ritme van reflecteren, experimenteren en stabiliseren.

Als dat ritme goed loopt, ontwikkelt de organisatie zichzelf. De medewerkers kunnen zich richten op hun werk en als leidinggevende bouw je mee aan een organisatie die wendbaar en veerkrachtig is. Makkelijk is het niet, maar het geeft enorme voldoening.

Niet boven, maar in het werk

Met onze aanpak nodigen we leidinggevenden uit om in de complexiteit van het dagelijkse werk te stappen. In het werk zie je waar medewerkers hun passie tot uiting kunnen laten komen, hoe zij hun klanten bedienen en waar het de klant om gaat.

Voor ons is leiding geven dus niet het vanachter je bureau ontwikkelen van een visie die je gaat implementeren met motiverende toespraken, teambuilding, projectmatig werken, verantwoording van productie en kosten, etc.

In het ritme komen.

Wij volgen het werk met als uitgangspunt het perspectief van de klant. Afhankelijk van de uitgangssituatie die we aantreffen, pakken we op wat er in een organisatie speelt. 

Wij leren de organisatie om complexe situaties aan te pakken door écht te kijken naar wat er aan de hand is met een klant (reflecteren), door acties uit te proberen en daarbij steeds weer te kijken naar het effect van die acties (experimenteren) én door uit te zoeken of een succesvol patroon zich misschien laat vertalen in een nieuwe aanpak (stabiliseren).

Werken in een complex systeem betekent continu kijken naar wat er gebeurt, omdat elke succesvolle aanpak afhaneklijk is van de context en de tijd: wat vandaag bij deze klant werkt, kan morgen ineens anders zijn. Of bij een andere klant geen effect hebben. Of beide...

Leiding geven in een complexe omgeving betekent uiteindelijk het creëren van een organisatie die met alle, unieke vragen van klanten kan omgaan. Dat is wat veerkracht inhoudt.

Terwijl we het werk in gaan met divers samengestelde groepen, gaan we ook aan de slag met coaching en management development. Onderwijl realiseren we een cultuurverandering zonder die 'in het werk' als zodanig te benoemen.

Cultuurverandering

Hebben uw medewerkers moeite met samenwerken? Worden afspraken niet nagekomen? Wordt er geklaagd over slechte communicatie door het management? Zijn medewerkers niet tevreden? Dan ligt de oorzaak waarschijnlijk in de manier waarop het werk is georganiseerd. Door samen met management en medewerkers het werk te onderzoeken en de oorzaken van problemen aan te pakken, ontstaat vertrouwen waardoor de cultuur verandert.

Wij realiseren een cultuurverandering door met mensen in het werk aan het werk te zijn en daar de veranderingen op basis van complexiteitsdenken te realiseren. In het werk aan het werk levert een andere manier van omgaan met elkaar op: het werk, waar ieder ooit voor heeft gekozen, komt centraal te staan. Mensen vinden elkaar weer door op een constructieve manier over het werk te kunnen praten. Het werk en het verbeteren ervan zorgt voor een positieve sfeer.

Coaching

Managers die zelf aan de slag willen met het ontwikkelen van hun organisatie kunnen wij bijstaan en adviseren. Na een interventie moet het management nog veel doen om de verandering duurzaam te maken. Koersvast blijven, omgaan met nieuwe omstandigheden: wij kunnen er bij helpen. 

Management Development

Wat betekent de organisatieverandering voor het management? Hoe stuur je in een complexe organisatie? Hoe gebruik je metingen om het werk te verbeteren? Hoe voer je gesprekken met medewerkers over hun werk? Welke vaardigheden moeten daarvoor worden ontwikkeld? Wat betekent dit voor je persoonlijk leiderschap? 

Al deze vragen komen - zowel individueel als in groepen - aan bod bij onze begeleiding van managers. Actuele onderwerpen die bij het ontwikkelen ontstaan, pakken we ook direct op. Professionalisering vlechten wij hierbij in. Management development komt bij Efexis voort uit wat zich in het werk aandient. 

Reflecteren

In de reflecteren fase onderzoeken we 'hoe het werk werkt': Wat vindt de klant van de dienstverlening? Begrijpt de organisatie de klant? Krijgt die klant wat hij of zij nodig heeft? Loopt het primaire proces soepel en zonder veel verspilling en frustratie?

Dit onderzoek doen we op de werkvloer, samen met de medewerkers en de leidinggevenden. Stap voor stap gaan we kijken wat er in de praktijk gebeurt. We laten ook de klanten zelf aan het woord. Dit geeft heel veel informatie over de werkprocessen, de cultuur en het leiderschap.

We vragen ons daarbij ook steeds af waarom het werk gaat zoals het nu gaat. Oftewel: we achterhalen de factoren die bepalen hoe het werk is ingericht. 

Experimenteren

In de tweede fase gaan we experimenteren. Zodra we de factoren kennen die zorgen voor verspilling, gaan we samen met medewerkers en leidinggevenden op zoek naar alternatieven. Dit doen we door met flexibele principes te werken in plaats van rigide regels en protocollen.

Een belangrijk doel van onze interventies is het leren omgaan met complexiteit en constante verandering. Het leren werken vanuit principes is niet eenvoudig, maar zorgt ervoor dat de organisatie flexibel kan zijn en rekening kan houden met de steeds veranderende context van een klantvraag.

In deze fase ontstaat gaandeweg een nieuwe manier van werken. Pas als de medewerkers daar tevreden over zijn, denken we na over eventuele hulpmiddelen en systemen die het werk kunnen ondersteunen.

Stabiliseren

De derde fase stabiliseren is het normaal maken van wat in Experimenteren is uitgeprobeerd. Stapsgewijs rollen alle medewerkers het nieuwe systeem in. De medewerkers en hun managers maken zich de inmiddels ontwikkelde hulpmiddelen eigen. Ze snappen hoe die hulpmiddelen zijn ontstaan vanuit de organisatie-inrichtingsprincipes. Efexis coacht managers en medewerkers om voortaan zelf die inrichtingsprincipes structureel en systematisch toe te passen in het werk.

Anders meten

Om te weten of de nieuwe manieer van werken door klanten wordt gewaardeerd, zoeken we naar nieuwe vormen van metingen. Kwantitatieve, maar vooral ook kwalitatieve informatie, die direct in de vorm van kleine verhalen bij de klanten wordt opgehaald. Deze informatie maakt het mogelijk dat de organisatie continue de nieuwe trends bij klanten en in hun dienstverlening kan ophalen.

Het Cynefin raamwerk geeft aan dat de mens zich in vijf soorten omgevingen kan bevinden:

Simpel

In de simpele omgeving is de relatie tussen oorzaak en gevolg voor iedereen duidelijk. Je werkt met rigide regels om het beste resultaat te bereiken. Je neemt eerst waar wat het probleem is, daarna categoriseer je het probleem en kiest de beste aanpak om tot actie over te gaan. Er zijn vaste instructies en voorgeschreven methoden beschikbaar.

Ingewikkeld

In de ingewikkelde omgeving is de relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk, maar alleen voor deskundigen. Je hebt kennis nodig om die relatie te kunnen zien. Je neemt eerst waar wat het probleem is, daarna analyseer je het probleem met je specialistische kennis om daarna met een bewezen aanpak tot actie over te gaan. In deze omgeving zijn nauwkeurige handleidingen en protocollen de voorgeschreven handelwijzen van de deskundigen.

Complex

In de complexe omgeving zijn oorzaken en gevolgen zo met elkaar verweven, dat je niet kunt voorspellen wat er gaat gebeuren. Je kunt alleen achteraf verklaren wat er heeft gespeeld. In een complexe omgeving neem je eerst waar wat er aan de hand is, je probeert een aanpak uit en neemt vervolgens waar of het goede gebeurt, om daarna weer tot actie over te gaan. In deze omgeving heb je richtlijnen nodig die je een flexibel kader geven om tot actie over te gaan en het goede te doen in een omgeving die nieuw voor je is.

Chaos

In de chaotische omgeving heb je überhaupt geen idee wat er om je heen gebeurt. De relatie tussen oorzaak en gevolg lijkt er niet te zijn. Over het algemeen bevind je je maar een korte tijd in deze situatie. Je start met handelen en probeert op zoek te gaan naar patronen die je een verklaring geven wat er aan de hand is. Daarmee ben je in een complexe omgeving aanbeland en ga je verder tot actie over.

Onbekend

De onbekende omgeving is in veel organisaties helaas de meest voorkomende: je hebt (nog) niet nagedacht over de aard van de situatie waar je je in bevindt. Je stemt je handelen niet op de situatie af, maar handelt volgens je eigen voorkeurswijze. Het is maar de vraag of die aanpak aansluit bij het soort omgeving waarin je je bevindt. Deze 'meer geluk dan wijsheid'-benadering zorgt voor veel frustratie.